Interessante a pesquisa sobre o Esquecimento Organizacional e seu efeito sobre os aperfeiçoamentos nas organizações. Não por descobrir algo insuspeito mas por adicionar dados concretos ao que todos sentimos na prática. O resumo pode ser acessado em http://www.supplychain247.com/article/organizational_forgetting_erodes_quality_gains_in_supply_chains . O fato, constatado a todo o tempo, de que aperfeiçoamentos introduzidos nas organizações tendem a se “depreciar” com o tempo nos tem motivado a buscar maneiras de eliminar ou, pelo menos, reduzir essa perda.
Temos também observado atentamente organizações com um sucesso maior na sustentação de aperfeiçoamentos, buscando entender o que contribui para isso. Eis algumas das nossas conclusões, sem a pretensão de serem grandes descobertas – apenas julgamos útil salientá-las.
- As organizações têm pouca consciência ou dão pouca atenção à Aprendizagem Organizacional. Em que grau e por quais mecanismos a organização aprende? Mais especialmente, em que grau e por quais mecanismos a organização converte o aprendizado pessoal em aprendizado organizacional? Frequentemente, o aprendizado durante o trabalho (on-the-job) e o aprendizado formal (através de programas de aperfeiçoamento de processos e de capacitação de pessoas) atuam apenas sobre as pessoas, resultando numa baixa taxa de aprendizado organizacional, tornando-se especialmente vulneráveis ao turn-over e aos ciclos de motivação e atenção dos indivíduos.
- Processos e ferramentas (por exemplo, sistemas) são excelentes repositórios de aprendizagem organizacional. Entretanto, muitas vezes a competência nesses sistemas e ferramentas também se concentra nas pessoas. “Pergunta ao Mário, êle é quem sabe esse procedimento”; “a Paula pode lhe explicar como tirar esse relatório”. Sem documentação e guias efetivos e sem um processo de reciclagem e de capacitação de novos funcionários, a tendência é que os processos e ferramentas também se tornem gradualmente mais pessoais do que organizacionais. Sem uma alta disciplina de processo, a tendência é que os processos e ferramentas se tornem diferentes conforme cada pessoa que os opera.
- Mais poderosa ainda do que processos e ferramentas, a cultura é o principal fator determinante de como a organização opera. Infelizmente, a vasta maioria das iniciativas de aperfeiçoamento concentra-se nos processos e ferramentas e na capacitação das pessoas a operá-los. Muito pouco ou nada é feito para entender porque a cultura anterior não gerou os processos e ferramentas ideais e que mudanças culturais precisam acontecer para que os novos processos e ferramentas sejam adotados e produzam os resultados desejados. No máximo, acredita-se que algumas ações de comunicação e engajamento farão todos os funcionários aderir entusiasticamente aos novos processos, ferramentas e maneiras de operar.
- A maior parte das empresas demonstra uma grande confiança em projetos para promover os aperfeiçoamentos desejados e muito progresso tem sido feito para aumentar a competênca em gestão de projetos. Entretanto, quando se trata de mudanças de atitudes e ações das pessoas de uma organização, os times de projetos devem ser vistos apenas como instrumentos para a transformação, jamais como responsáveis.
A real responsabilidade pelas mudanças deve ser assumida integralmente pelos líderes das pessoas, nos diversos níveis. A deterioração de atitudes, processos e desempenho somente acontece na medida em que o líder de cada grupo deixa de observar, orientar e prover consequências coerentes com os aperfeiçoamentos implementados.
Aprendizagem Organizacional, Processo e Ferramentas como repositórios dessa aprendizagem, entendimento das mudanças culturais necessárias e o papel dos Líderes, são, na nossa experiência, os principais pontos a cuidar para que uma iniciativa de aperfeiçoamento consiga êxito mais rapidamente e com menores custos, e para que os ganhos alcançados se tornem permanentes, não dependendo de novos programas de reforço e reimplementações de tempos em tempos.
Na disciplina de Gestão de Mudanças encontramos a melhor combinação de conceitos e instrumentos para entender os desafios de mudança trazidos por uma iniciativa de aperfeiçoamento, para planejar como ajudar as pessoas ao longo das mudanças, e como assegurar o maior grau de sustentabilidade e retenção dos ganhos alcançados.
Por envolver aspectos considerados “soft”, a Gestão de Mudanças recebe menos atenção e é praticada com menor seriedade do que é requerido. Na prática, isso tem significado que os aperfeiçoamentos aparentemente conquistados não têm a profundidade necessária e se perdem rapidamente com o tempo. O custo e o tempo perdidos com essa deterioração e com as ações de ‘revitalização’ e reimplantação, muitas vezes travestidas de novos nomes, com certeza é muito superior ao requerido para desenvolver uma alta competência em Gestão de Mudanças e aplicá-la continuamente na organização.
Se desejar discutir esses assuntos ou ter mais informações e detalhes, escreva-me: ddruwe@t2people.com.
Daniel Araujo - T2People 