A Pós-Verdade de Fidel

Não há como negar a importância de Fidel para a História. Fidel mudou drasticamente o curso de uma ilha nas Américas e conseguiu por muitas décadas desempenhar papel relevante na história mundial. Conseguiu também influenciar a mente de bilhões de pessoas em todo o planeta. É e será, por muito tempo, uma das personalidades mais conhecidas do mundo.
O reconhecimento de sua importância não implica, automaticamente, na afirmação da natureza de seu papel. Muitos o veem como um paladino inquebrantável das vítimas da opressão e da busca de um mundo mais justo. Muitos outros o veem como o executor frio de milhares de dissidentes, a personificação da teimosia e da arrogância e a razão do desastre de Cuba como nação auto-sustentável.
Não é difícil entender ambas as visões. O regime contra o qual Fidel liderou a revolução original não tem nada a dizer em sua defesa: corrupção, desigualdade, desrespeito ao que hoje consideramos como direitos inalienáveis. O grande gigante que se tornou inimigo logo em seguida também era e continua repleto de culpas perante o mundo. A julgar pelos defeitos daqueles que Fidel combatia, não há como Fidel não ter sido um herói. Coroando essa lógica, Fidel era carismático e persuasivo. Multidões o ouviam embevecidas por horas, inclusive em sociedades totalmente livres para ignorá-lo. Fidel soube desenvolver educação e saúde de alto nível, e soube fazer excelente marketing interno e externo disso. Êle usou com maestria o bloqueio americano para justificar interna e externamente todas as mazelas da ilha. Também soube aproveitar-se da sua posição de bastião da resistência anti-americana para receber subvenções significativas e esconder sua incapacidade administrativa e econômica. Para muitos segmentos inconformados, Fidel soube fazer de Cuba uma fonte de inspiração e esperança.
Do outro lado, mesmo assumindo um crédito total para Fidel pela eliminação do regime de Batista, Fidel traiu sua revolução permitindo-se passar de libertador a dono do povo cubano. E exerceu sua propriedade por 49 anos com pulso de ferro, dolorosos por mais persuasivos que fossem seus discursos.
O grau de convencimento a respeito de suas próprias verdades foi tão grande que a possibilidade de qualquer passagem do poder a outro o aterrorizava como um risco inaceitável para seus ideais. Até para passar o poder formal a seu irmão, Fidel retardou até quando já, fisicamente, não conseguia mais exercê-lo.
A característica insular de Cuba e a possibilidade de controlar comunicações de longa distância até recentemente, permitiram a Fidel manter Cuba isolada da realidade mundial por muitas décadas. A força da comunicação interna, o domínio absoluto dos meios de educação e a capilaridade da vigilância ideológica, formal e informal, serviram como cloro na piscina, mantendo em níveis baixíssimos as idéias divergentes.
Infelizmente, nem as idéias de Fidel nem os seus métodos provaram ser muito efetivos. Em minha visita há poucos anos, observei casas em ruínas ocupadas por ociosos, terras improdutivas e abandonadas, jovens evadindo-se de escolas e cidadãos comuns buscando maneiras nem sempre legais de conseguir um dinheirinho extra. No restaurante da rede estatal, a maioria do cardápio era inviável por falta de gás. Tivemos de comer pizza feita no forno elétrico. Na noite seguinte, o restaurante privado (paladares) não podia nos servir alguns pratos por falta de mantequilla e numa tarde o café não podia nos servir um cappuccino por falta de canela. Visitamos alguns pontos de distribuição de produtos para cubanos e comprovamos a extrema escassez. Não falamos de smartphones ou computadores impedidos de entrar por causa do bloqueio. Falamos de coisas passíveis de produção interna. No caso dos restaurantes, o gás que faltava na rede estatal existia na rede privada:  “se eles não servirem por falta de gás, seus salários virão no final do mes igualmente. Se nos faltar o gás e não pudermos servir os clientes, não teremos como pagar os impostos e perderemos a concessão. Temos de nos virar e conseguir a qualquer custo.”
Uma minoria ínfima da população tinha acesso a restaurantes comuns, sem nada de luxo. Menos ainda a programas típicos de turistas. Ali, cubanos somente como empregados.
No exemplar do órgão oficial do partido, havia o reconhecimento oficial da improdutividade e a admissão da esperança de que a permissão de cooperativas privadas em alguns setores traria uma ajuda. O modelo estatal foi incapaz de motivar um mínimo de produtividade.
Cuba deve ter se constituído no mais perfeito e duradouro laboratório de desenvolvimento social da História moderna. Por 50 anos, um governo único conseguiu pleno domínio físico, econômico, emocional e de informação sobre uma população. Nunca um governo teve tanto poder de convencimento para moldar uma mentalidade e um sistema social.
Entretanto, embora boa parte das coisas que faltavam na ilha pudessem ser produzidas com terras e trabalho internos, a realidade era de falta rotineira. Fidel foi sempre capaz de inflamar revolucionários mas se revelou desde cedo um fracasso na escolha de talentos, na delegação de responsabilidades e na motivação para o trabalho.
Faz-se uma revolução para romper com um status quo. Mas o estado revolucionário não pode ser permanente, pois cobra um preço demasiado alto da sociedade. Fidel, entretanto, somente sabia liderar uma revolução, então, após 50 anos, a ilha não poderia ainda alcançar uma normalidade.
Somente o afastamento de Fidel e a entrada de Raul permitiu algumas tímidas aberturas, motivadas pela necessidade desesperada de receitas turísticas.
Para quem está disposto a ver esse outro lado, apesar de Fidel ter sequestrado todo um povo por 50 anos, êle não apenas conseguiu a paixão de muitos dos seus sequestrados, como conseguiu a paixão de muitos dos que de fora observavam. Fidel elevou a Síndrome de Estocolmo ao quadrado.
Embora alguns aspectos específicos de Cuba tenham evoluído acima do observável em muitos outros países ‘menos revolucionários’, países como a Coréia do Sul demonstraram a possibilidade de evolução mais rápida e efetiva seguindo uma cartilha de livre iniciativa e liberdade ideológica. Fidel provou que sua ideologia e métodos, por si mesmos, não promovem o desenvolvimento sustentável e podem, ao contrário, ser contraproducentes no longo prazo.
A análise objetiva do papel de Fidel em Cuba e no contexto internacional é complexa.
A mim parece que não há intenções ou benefícios de Fidel que compensem a dependência de uma pessoa por tanto tempo ou a restrição de escolha de um povo, por melhores que sejam os tutores tomando as decisões no seu lugar.
A experiência cubana provou que nenhum regime, ideologia e, principalmente, nenhuma pessoa consegue assegurar um resultado ótimo. Portanto, isolar um povo do acesso a informação e dar ao Estado o monopólio da verdade nunca é justificável.
A questão não é que as outras alternativas são ruins. A questão é que NENHUMA é suficientemente boa para justificar a inibição das outras. A preservação da liberdade de mudar é, portanto essencial.
Procuro analisar e concluir com base em fatos e lógica. Entretanto, conclusões diferentes e até opostas são possíveis, mesmo com a determinação de privilegiar a lógica e objetividade.
Apesar disso, a opinião da vasta maioria da população do planeta tende a ser formada pela habilidade dos comunicadores em usar apelos emocionais e relacionar suas propostas com as crenças pessoais.
Ao contrário do que faz parecer a atrasadíssima conclusão do Oxford, somente agora reconhecendo a primazia da pós-verdade, Fidel era um especialista na matéria já na década de 50.
A capacidade de Fidel em criar a sua pós-verdade conseguiu a sua virtual canonização ainda em vida e a pressuposição, em princípio, da ausência absoluta de pecados.
Com a sua morte, a que pedestal mais alto conseguirão promovê-lo?
Cuide-se Arcanjo Gabriel, você agora tem um concorrente de peso!

Nota: Post-truth – relating to or denoting circumstances in which objective facts are less influential in shaping public opinion than appeals to emotion and personal beliefs.

I Want To Be a Leader! Do I Really?

A great professional posted some very good advices to people who have become frustrated for not having been chosen to a management/leadership position. The article can be appreciated at https://www.linkedin.com/pulse/how-do-i-become-leader-have-leadership-experience-jeremiah?trk=prof-post .

I felt the need to add some more considerations.

First, it is important to define what does the person truly want: a step up in the career, a management responsibility or to exert leadership. While the three things can walk together, they aren’t the same and they carry quite different implications.

Some people exert true leadership even if they lack some management competences; some people are great managers (of activities, resources and results) in spite of lacking some leadership skills; and some people are great at non-managerial, non-leadership responsibilities and should pursue and be recognized in a Y career. I have known several frustrated professionals who regret having traded what they liked and naturally did best for a mistaken management career.

“Know oneself” should be the first mantra of every individual. It may involve some trial and error but, fundamentally, it is about self-observing while trying different roles. Then, understanding what the different roles mean in an organization.

As an example, I am a thinker and a developer. I can develop management processes, I can teach leadership and I can reorganize departments or functions. But I would need more discipline to manage activities, resources, subordinates and results as it should be. I can lead and coach people who are motivated by values and concepts but some more is required of a great manager of people.
For me to succeed as a manager/leader requires too much effort and more to sustain.
Additionally, management positions in most organizations require good political skills to manage relationships horizontally and up, and those are not what I most like to do.
My frustration with the organizations that did not translate their appreciation of my  competences and dedication into a higher management position was only resolved when I understood who I am, what I do best, what isn’t natural to me, and, therefore, what is my best fit to the needs of the organizations.

Once one knows oneself, the second action should be to find – sometimes create – the role in which he/she can generate the most value to the organization, and then to convince the organization to give it a chance.

Modern organizations tend to be less hierarchically rewarding and more value-generation rewarding. Second, they tend to be more process and purpose organized, as opposed to job/function/boss oriented. Third, they tend to value diversity, especially valuing people with different personalities and ways of generating value. They derive extra value from diversity, as compared to old organizations that can only appreciate ‘standardized’ individuals.

If one fits well in the traditional expectations for a manager/leader, he/she will probably have an easier success in any organization. But if one has a less conventional set of skills and ways of generating value, he/she should determine early on whether the present organization is able to make the best use of his/her potential or if a better fitting organization should be pursued.

A special case is that of someone who has entrepreneurship as one of his/her strengths and then can succeed in creating his/her own organization.

Success, self-accomplishment and, ultimately happiness, will be greatly helped by a three-way match: what do you do best and naturally, how can that be converted into value for an organization, and which organization is willing to appreciate that value. Don’t get trapped into a preconceived definition of what the success path should be.

Esquecimento Organizacional

Interessante a pesquisa sobre o Esquecimento Organizacional e seu efeito sobre os aperfeiçoamentos nas organizações. Não por descobrir algo insuspeito mas por adicionar dados concretos ao que todos sentimos na prática. O resumo pode ser acessado em http://www.supplychain247.com/article/organizational_forgetting_erodes_quality_gains_in_supply_chains . O fato, constatado a todo o tempo, de que aperfeiçoamentos introduzidos nas organizações tendem a se “depreciar” com o tempo nos tem motivado a buscar maneiras de eliminar ou, pelo menos, reduzir essa perda.

Temos também observado atentamente organizações com um sucesso maior na sustentação de aperfeiçoamentos, buscando entender o que contribui para isso. Eis algumas das nossas conclusões, sem a pretensão de serem grandes descobertas  –  apenas julgamos útil salientá-las.

  1. As organizações têm pouca consciência ou dão pouca atenção à Aprendizagem Organizacional. Em que grau e por quais mecanismos a organização aprende? Mais especialmente, em que grau e por quais mecanismos a organização converte o aprendizado pessoal em aprendizado organizacional? Frequentemente, o aprendizado durante o trabalho (on-the-job) e o aprendizado formal (através de programas de aperfeiçoamento de processos e de capacitação de pessoas) atuam apenas sobre as pessoas, resultando numa baixa taxa de aprendizado organizacional, tornando-se especialmente vulneráveis ao turn-over e aos ciclos de motivação e atenção dos indivíduos.
  2. Processos e ferramentas (por exemplo, sistemas) são excelentes repositórios de aprendizagem organizacional. Entretanto, muitas vezes a competência nesses sistemas e ferramentas também se concentra nas pessoas. “Pergunta ao Mário, êle é quem sabe esse procedimento”; “a Paula pode lhe explicar como tirar esse relatório”. Sem documentação e guias efetivos e sem um processo de reciclagem e de capacitação de novos funcionários, a tendência é que os processos e ferramentas também se tornem gradualmente mais pessoais do que organizacionais. Sem uma alta disciplina de processo, a tendência é que os processos e ferramentas se tornem diferentes conforme cada pessoa que os opera.
  3. Mais poderosa ainda do que processos e ferramentas, a cultura é o principal fator determinante de como a organização opera. Infelizmente, a vasta maioria das iniciativas de aperfeiçoamento concentra-se nos processos e ferramentas e na capacitação das pessoas a operá-los. Muito pouco ou nada é feito para entender porque a cultura anterior não gerou os processos e ferramentas ideais e que mudanças culturais precisam acontecer para que os novos processos e ferramentas sejam adotados e produzam os resultados desejados. No máximo, acredita-se que algumas ações de comunicação e engajamento farão todos os funcionários aderir entusiasticamente aos novos processos, ferramentas e maneiras de operar.
  4. A maior parte das empresas demonstra uma grande confiança em projetos para promover os aperfeiçoamentos desejados e muito progresso tem sido feito para aumentar a competênca em gestão de projetos. Entretanto, quando se trata de mudanças de atitudes e ações das pessoas de uma organização, os times de projetos devem ser vistos apenas como instrumentos para a transformação, jamais como responsáveis.
    A real responsabilidade pelas mudanças deve ser assumida integralmente pelos líderes das pessoas, nos diversos níveis. A deterioração de atitudes, processos e desempenho somente acontece na medida em que o líder de cada grupo deixa de observar, orientar e prover consequências coerentes com os aperfeiçoamentos implementados.

Aprendizagem Organizacional, Processo e Ferramentas como repositórios dessa aprendizagem, entendimento das mudanças culturais necessárias e o papel dos Líderes, são, na nossa experiência, os principais pontos a cuidar para que uma iniciativa de aperfeiçoamento consiga êxito mais rapidamente e com menores custos, e para que os ganhos alcançados se tornem permanentes, não dependendo de novos programas de reforço e reimplementações de tempos em tempos.

Na disciplina de Gestão de Mudanças encontramos a melhor combinação de conceitos e instrumentos para entender os desafios de mudança trazidos por uma iniciativa de aperfeiçoamento, para planejar como ajudar as pessoas ao longo das mudanças, e como assegurar o maior grau de sustentabilidade e retenção dos ganhos alcançados.

Por envolver aspectos considerados “soft”, a Gestão de Mudanças recebe menos atenção e é praticada com menor seriedade do que é requerido. Na prática, isso tem significado que os aperfeiçoamentos aparentemente conquistados não têm a profundidade necessária e se perdem rapidamente com o tempo. O custo e o tempo perdidos com essa deterioração e com as ações de ‘revitalização’ e reimplantação, muitas vezes travestidas de novos nomes, com certeza é muito superior ao requerido para desenvolver uma alta competência em Gestão de Mudanças e aplicá-la continuamente na organização.

Se desejar discutir esses assuntos ou ter mais informações e detalhes, escreva-me: ddruwe@t2people.com.

Estratégia, Liderança e o Futuro da Gestão de Mudanças

Conforme prometido… Nesta Conferência da ACMP 2014, Daryl Conner, Luc Galoppin, Dean Anderson e Donna Brighton *, conduziram uma discussão sobre a evolução da Gestão de Mudanças.

Daryl Conner propôs que o Gestor de Mudanças evolui em 4 etapas:


1. o Gestor de Mudanças aprende a atuar sem causar problemas;

2. o Gestor de Mudanças cria valor;

3. o Gestor de Mudanças cria valor em mudanças realmente importantes;  e

4. o Gestor de Mudanças desenvolve outros para se tornarem bons gestores de mudanças.


Dean Anderson propôs que deveria haver uma quinta etapa:


5. o trabalho de Gestão de Mudanças integra-se dentro da Gestão Estratégica e com a Gestão de Projetos e a Liderança.


A proposta do Dean faz todo o sentido. Milton C. Maretti e eu temos proposto desde alguns anos que a Gestão Estratégica significa essencialmente escolher quais mudanças uma organização deve promover e como elas devem ser implementadas efetivamente. Raramente vemos um Plano Estratégico que proponha NENHUMA MUDANÇA. A Gestão de Mudanças e a Gestão Estratégica tendem a ser lados da mesma moeda. Elas nunca deveriam ser tratadas separadamente **

Muitas das mudanças decididas na Gestão Estratégica requererão um projeto para melhor serem implantadas. Pelo outro lado, a maior parte dos projetos, estratégicos ou não, requerem boa Gestão de Mudanças para ter sucesso porque eles afetam pessoas e tendem a gerar resistências. A integração entre Gestão de Mudanças e Gestão de Projetos é, portanto, uma necessidade lógica.

Entretanto, devemos notar que nem todas as mudanças estratégicas são mais bem promovidas através de um projeto. Há mudanças importantes que são mais bem implantadas ‘simplesmente’ através de Liderança. Para essas mudanças, a ausência de um projeto deixa os líderes sem alternativa: eles têm de entender as mudanças e promovê-las pessoalmente através da organização, sem ‘terceirizá-las’ para um time de projeto. Esse exercício de liderança é muito saudável para a organização. A Gestão de Mudanças deve ser um dos mais importantes instrumentos para o Líder.

Ao mesmo tempo em que eu concordo totalmente com a visão do Dean sobre a integração entre Gestão de Mudanças, Estratégia, Gestão de Projetos e Liderança, eu vejo a Gestão de Mudanças indo além dessa integração.

Primeiro, porque nós estamos promovendo mais e mais autonomia nas organizações. Mais e mais, os operadores dos processos, tanto individualmente como em times, tornam-se empreendedores internos, tomadores de decisões e auto-gerentes. Como parte do Lean, eles lideram a reação aos problemas e proagem para aperfeiçoar os processos.

Eles podem e devem evoluir do seu papel como alvos, ou pacientes das mudanças, para assumir um papel ativo no processo de mudança. ***

A Gestão de Mudanças não deve, portanto, integrar-se apenas com a Liderança. Deve estender-se a todas as pessoas na organização. Essa deve ser a etapa 6:


6. a Gestão de Mudanças torna-se uma competência de todas as pessoas na organização.


O último estágio, na minha visão, é ter a Gestão de Mudanças integrada na rotina do dia a dia. Nós não estamos mais lidando com mudanças e resistências apenas algumas vezes por ano – elas se tornaram presentes em todos os dias da nossa vida. Portanto, devemos aprender a gerenciá-las como parte da nossa vida normal.


7. a Gestão de Mudanças torna-se parte natural do dia a dia do negócio e da cultura da organização.


Na medida em que a etapa 7 é atingida, o papel do profissional de Gestão de Mudanças se tornará muito menos operacional e muito mais o papel de um capacitador básico.

No Egito antigo a escrita e o cálculo eram exclusivos de profissionais. Hoje a escrita e o cálculo são competências básicas, ensinadas nas escolas e usadas no dia a dia da vida normal.

Sendo algo tão essencial à vida, num futuro distante a Gestão de Mudanças deve seguir o mesmo caminho. Primeiro como uma competência básica nas organizações mais avançadas, finalmente como uma competência difundida generalizadamente na sociedade.

A evolução proposta por Daryl e Dean está já acontecendo em algumas organizações mais avançadas. Espero que as etapas 6 e 7 que visualizo logo se façam notar, também.

Muitas organizações e muitas sociedades vão ficar para trás. Elas perderão competitividade e o seu pessoal vai continuar a sofrer dores que poderiam ser evitadas durante as mudanças.

Organizações e sociedades com uma alta competência para gerenciar mudanças conseguirão naturalmente uma preferência no mercado de talentos e no mercado de cidadania.

A competência para gerenciar mudanças deve tornar-se um importante diferenciador entre as organizações e entre as sociedades.

Como um profissional de Gestão de Mudanças, como pode a sua contribuição ajudar a sua organização e a sua sociedade a evoluir na direção certa?


* ACMP – the Association of Change Management Professionals – associação dos profissionais de Gestão de Mudanças

Daryl Connor, Luc Galoppin, Dean Anderson e Donna Brighton são especialistas, autores e líderes respeitados em Gestão de Mudanças.

** O artigo sobre Gestão Estratégica e de Mudanças, e a apresentação sobre o mesmo tema feita na Conferência da APICS 2012, são disponíveis por solicitação a contato@t2people.com.

*** Sobre o papel ativo que os alvos de mudanças devem desempenhar, ver Change Better, por Jeanenne LaMarsh.

Strategy, Leadership and the Future of Change Management

As promised… In this 2014 ACMP Conference, Daryl Conner, Luc Galoppin, Dean Anderson and Donna Brighton *, conducted a discussion on the evolution of Change Management.

Daryl Conner submitted that the Change Manager evolves through 4 steps:


1. the Change Manager learns not to cause harm;

2. the Change Manager creates value;

3. the Change Manager creates value on changes that really matter;  and

4. the Change Manager develops others to become good change managers.


Dean Anderson proposed that the next evolution should be:


5. the work of Change Management integrates into Strategic Management and with Project Management and Leadership.


Dean’s proposal makes a lot of sense. Milton C. Maretti and I have been proposing for some years that Strategic Management is essentially to choose which changes the organization should go through and how they should be implemented most effectively. We rarely see a Strategic Plan that proposes NO CHANGES. Change Management and Strategic Management tend to be sides of the same coin. They should never be perceived as separate. **

Several of the strategic changes will require a project and, conversely, most projects, strategic or not, require good change management to succeed as they do affect people and can raise resistance. The integration between Change and Project Management is therefore a logical requirement.

Nevertheless, we should note that not all strategic changes are best promoted through a project. There are important changes that are better implemented ‘simply’ with Leadership. For those changes, the absence of a project leaves leaders with no alternative – they have to understand the changes and promote them throughout the organization without ‘outsourcing’ it to a project team. This exercise of Leadership is very healthy for the organization. Change Management should be one of the most important instruments for the Leader.

While I fully agree with Dean’s vision of integrating CM, PM, Strategic Management and Leadership, I see Change Management still going beyond such integration.

First, because we are promoting more and more autonomy in the organizations.
More and more, the operators of the processes, both individually and as teams, become internal entrepreneurs, decision makers and self-managers. As part of Lean, they lead the reaction to problems and the proaction to improve the processes.

Órdinary people’ can and should evolve from their role as targets, or patients of change, to assume an active role in the change process. ***

Change Management should, therefore, integrate not only with the Leadership. It should extend to all people in the organization. This should be step 6:


6. Change Management becomes a capability of all people in the organization.


The ultimate stage, in my vision, is to have Change Management ingrained in the day-to-day. We are no longer dealing with changes and resistance just a few times per year – they have become present in every day of our life and so we should learn to manage them just as normal life.


7. Change Management becomes a natural part of the day-to-day of the business, and of the culture of the organization.


As step 7 is reached, the role of Change Management professionals will become much less operational and much more the role of a basic enabler.

In the ancient Egypt, writing and calculating were exclusive to professionals. Today writing and calculating are basic competences, taught in schools, and used in the day-to-day normal life.

Being so essential to life, in a distant future Change Management should follow the same way. First as a basic competence in the more advanced organizations, finally as a widely disseminated competence in the society.

The evolution proposed by Daryl and Dean is already happening in some advanced organizations. Hopefully the steps 6 and 7 that I envision will soon start to show up.

Many organizations and many societies will lag behind. They will lose competitiveness and their people will continue to suffer avoidable pain with changes.

Organizations and societies with a high capability to manage changes will naturally have a preference in the talent market and in the citizenship market.

The capability to manage change should become an important differentiator between organizations and between societies.

As a Change Management professional, how can your contribution help your organization and your society to move in the right direction?


* ACMP – the Association of Change Management Professionals

Daryl Connor, Luc Galoppin, Dean Anderson and Donna Brighton are respected experts, authors and leaders of Change Management.

** The article by Milton and me, on “Strategic and Change Management” and the presentation made on the same subject at the APICS 2012 Conference Presentation, in English, are available on request to contato@t2people.com.

*** On the active role that the targets of change can perform, read “Change Better”, by Jeanenne LaMarsh.

Liderança e o Gerenciamento Estratégico, de Projetos e de Mudanças

Alguns anos atrás eu tive algo parecido com a seguinte conversação com o diretor geral de uma fábrica:

Diretor Geral:  – Eu sonho com o dia em que eu vou me reunir com meus diretores e discutir como aumentar a nossa competitividade e assegurar a perenidade do nosso negócio. Como um time, nós vamos saber tanto sobre o nosso negócio e a nossa organização que seremos capazes de tomar algumas boas decisões sem a necessidade de meses e meses de estudo por especialistas internos e externos. E aí nós vamos fazer as decisões realmente acontecer, como um efetivo Time de Liderança do Negócio. Afinal, não é isso que vocês vivem vendendo como o modelo Toyota?

Eu:  –  Eu não vejo porque isso não pode se tornar realidade. Por outro lado, conhecendo a sua organização, eu posso avaliar o tamanho do desafio. Hoje vocês parecem incapazes de mudar uma cadeira de lugar no escritório sem instituir um projeto de 6 meses. Que pode levar 12 para finalmente fazer a mudança.

Diretor Geral:  – Fico feliz por você ver dessa maneira, também! Que tal montarmos um time de projeto e você nos ajudar a realizar essa mudança?

A conversa acima é uma supersimplificação de um processo de descoberta e decisão que tomou muitos meses, mas ela retrata bem a situação e a direção que aquela fábrica adotou.
É com alegria que noto que um bom progresso foi feito desde então, embora as dificuldades das mudanças internas e alguns fortes fatos externos tenham conspirado para esticar a jornada. De qualquer forma, Roma não se fez num dia nem a Toyota tornou-se o benchmark que é em um ano.

Nesta conferência da ACMP* tres especialistas e respeitados autores discutiram o futuro da Gestão de Mudanças. Uma das importantes conclusões foi a necessidade de integrar Liderança e o Gerenciamento Estratégico, de Projetos e de Mudanças.

Mas isso merece uma discussão mais longa, que farei na minha próxima mensagem. Fique ligado!

Strategy, Leadership, Project and Change Management

I had something close to this conversation with the managing director of a plant some years ago:
Managing Director: – I dream of a day when I will meet with my directors and discuss how can we improve our competitiveness and ensure the perenity of our business. As a team we will know so much about the business and our own organization that we will be able to make some good decisions without the need for months and months of study by internal or external experts. And then we will make it happen, as an effective Business Leadership Team. After all, isn’t that what you guys sell as the Toyota way?
I: – I don’t see why it cannot be done. On the other hand, knowing your organization, I realize the size of the challenge. Today you seem unable to move a chair in the office without engaging in a 6-month project. Which may take 12 to actually implement the change.
Managing Director: – Glad you see it too! What if we set-up a project team and you help us through this change?
The conversation oversimplifies a process of awareness and decision making that took several months but it portrays quite well the situation and the direction that plant adopted. I am happy to say that good progress has been made since then, although the difficulty of the internal changes and some strong external facts conspired to extend the journey. Anyways, Rome was not made in a day nor did Toyota become the benchmark it is in one year.
At this ACMP* conference three experts and respected authors discussed the future of Change Management. One of the important conclusions was the need to integrate Change, Project and Strategic Management with Leadership.
But this deserves a longer discussion that will come next. Stay tuned!
* ACMP – the Association for Change Management Professionals, the March 2014 Conference in Orlando, Florida.

Eternos Revolucionários, Eternos Adôs

Há tempo para tudo, ruminava o velho Salomão milênios atrás.

Quando criança, causava admiração a engenhosidade das soluções de trânsito com os carrinhos no monte de areia. Alguns anos depois, interessava-se pelas conversas dos mais velhos e questionava “mas porque não resolvem assim?”. Previsivelmente, elegeu-se para a diretoria do grêmio estudantil, organizava eventos, representava os colegas junto à direção da escola.

Verdade, nunca foi rico. Ao contrário, seus pais ‘começaram de baixo’ e ainda se lembrava de tempos duros na infância. Mas não deixaram que passasse fome ou se preocupasse com onde morar. Tinha seu dinheirinho para as baladas e, quando começou a ganhar algum no estágio, era para ‘os extras’. A república e as despesas da universidade, bancavam os pais.

As injustiças do mundo incomodavam. Não conseguia aceitar que os velhos – gente dos seus 40 e até mais – trabalhassem, comessem, dormissem, dia após dia, como se tudo estivesse bem. E não estava – bastava olhar em volta para ver que era um absurdo tanta coisa errada.

Corrupção, ganância, egoísmo. Promessas enganosas, demagogia. Grandes ilusões com uma nova estrela na liderança política, frustrações ainda maiores poucos anos mais tarde com impensáveis maracutaias e tudo do mesmo jeito. Ou pior. O ídolo de ontem, descobre-se, mancomunou-se com banqueiros, empresários, lobistas, para roubar do povo mais do que o dinheiro, a esperança.

Tinha admirado os pais mas já não tinha tanta certeza. Haviam se conformado com a podridão dos poderes, claramente não tinham interesse em mudar as coisas, confundiam passividade com cautela, impunidade com caminhos legais.

Juntou-se a outros dispostos a criar um mundo diferente, mais justo, menos ganancioso, mais comprometido com a felicidade. Foi para as ruas, levantou bandeiras, desafiou a polícia, apanhou, quebrou, pôs fogo, correu.

Quis trancar matrícula, abandonar a faculdade. Diploma, que coisa mais burguesa! Desperdiçar preciosos anos escutando professores babacas tentando doutrinar o indoutrinável, defender um modelo que somente beneficiava a classe dominante.

Os pais, comprometidos com o status quo, não deixaram. Abusaram do poder econômico e criaram todo tipo de dificuldade. Por uns três semestres quase perdeu o curso. Ficou em todas as depês que podia. Se não fosse pelo colega assinando as listas, teria ficado por faltas.

Conheceu uma menina ma-ra-vi-lho-sa. Exceto por ser tão burguesa. Não financeiramente, menos remediada do que ele mesmo. Mas as idéias… Queria se formar, fazer carreira profissional, fazer um mestrado, ter casa, colocar filhos na escola particular, ter plano de saúde. Argh! E olhava torto para suas ações revolucionárias.
Mas era des-lum-bran-te! Não era linda. Mas tinha um charme… Tava difícil conciliar.

Não sei se foi a corrupção ativa da menina. Ou a sensação de que não podia depender dos pais para sempre. Vai ver que os hormônios tavam se acomodando num outro equilíbrio.

Começou a reparar em dois amigos de infância, um pouco mais velhos. Um havia se formado e começado a trabalhar num banco. Vendeu-se para os exploradores. Havia mudado o papo. Estava esperando a entrega do apê, ia sair de casa para viver por conta. Não tinha brigado com os pais, apenas achava que já era tempo de cuidar da vida. Noivo mas não pensava ainda em casar. Aproveitar a vida, viajar. Nas próximas férias ia curtir um pouco de Europa com a noiva. O outro, melhor, a outra amiga, se formava engenheira e já estava recrutada por uma empresa. Trainee com perspectiva de efetivação e um cargo de liderança em poucos anos.

Incrível. Apesar da diferença de idade, os dois sempre foram seus melhores amigos. Grandes papos. Sonhos e propósitos de grandes realizações. Quem diria que seriam um dia cooptados pelo sistema que tanto deploraram…

Refletindo sobre tudo isso agora, o sorriso era inevitável. Como ele, adolescente ou jovem adulto, teria se julgado na situação atual de ‘provecto velhinho de 40’? Na verdade avançando para os 50… Como teria entendido isto em que se transformou? Não era preciso muita imaginação. Bastava perguntar para os filhos, Carlinhos, nos seus 19. Ou mesmo para a Flávia, começando a amadurecer nos seus 22. Mirar-se no espelho deles.

Os últimos anos foram difíceis. Parecia que a aborrescência dos filhos nunca iria acabar. Vontade de dizer umas verdades: “Cê pensa que a vida é fácil? Que o mundo tá assim porque os velhos não lutaram? Que todos os direitos que você hoje menospreza não custaram muito suor e ranger de dentes aos seus pais e antes deles, aos seus avós? Vocês, por seu lado, ainda não construíram nada e se julgam no direito de cobrar o que ainda não funciona? Ora, vão estudar, se preparar e depois venham arregaçar as mangas para ajudar nas mudanças que eu também ainda quero fazer. Mas precisamos de profissionais competentes e não de jovens panfletistas.”

Mas quê! Não adianta muito falar nessa idade em que a cabeça não está preparada para escutar e, principalmente, conceder. Tenho de continuar lutando para que terminem a faculdade, se preparem profissionalmente, comecem a trabalhar e amadureçam. Lutar para que não façam nada tão radical que cause danos irreparáveis aos outros e desvie a sua vida para caminhos que, hoje eu sei, não levam a nada de bom.

De volta às ruminações de Salomão, nada parece haver de novo debaixo do Sol. Os ciclos se repetem.

Exceto por alguns que parecem não conseguir avançar no ciclo, sair da adolescência.

Infelizmente, alguns desses chegam a posições de liderança na nossa sociedade.
‘A livre manifestação é garantida pela Constituição’. Mesmo que impeça outros cidadãos de transitar pelas vias públicas.
‘Claro, há alguns abusos e devem ser contidos. Mas primeiro vamos dialogar’. Apenas alguns ônibus e caminhões incendiados, agências bancárias depredadas, rodovias interditadas.
‘Vamos fazer uma reunião e coordenar as ações’. Após meses de prejuízos a quem quer trabalhar ou simplesmente viver.
‘Violência é o que os políticos fazem em Brasília. Os manifestantes apenas refletem a insatisfação da sociedade’. Mas quem deu procuração a esses grupos para expressar a minha insatisfação desse jeito?

Há tempo para tudo, dizia Salomão. Há tempo de rasgar e tempo de costurar, tempo de calar e tempo de falar, tempo de amar e tempo de odiar, tempo de lutar e tempo de viver em paz.

É saudável que os adolescentes e jovens adultos reacendam nos ‘velhos’ a chama da inconformidade com as injustiças e mazelas do mundo. Que os cobrem de continuar a lutar incessantemente para corrigir e melhorar. Que proponham novas soluções, mesmo que não saibam que muitas são novas apenas para eles, que já foram propostas incontáveis gerações atrás. Quem sabe, talvez dessa vez finalmente funcione?

É saudável, até, que adolescentes e jovens adultos experimentem com suas idéias e propostas, que aprendam na prática o que funciona e o que não, o que é realista e o que é fantasia. Em condições controláveis, limitando o prejuízo a eles mesmos e a terceiros. Não se dá ao aprendiz de motorista a direção do ônibus escolar.

Mas é também saudável, é essencial, que os ‘velhos’ relembrem que esse mundo falho e injusto, na visão adolescente, custou inclusive sangue para estar disponível para eles. Que mantenham em perspectiva o quanto já avançamos. Que não permitam que aventuras revolucionárias nos façam perder valores preciosos.

É normal que jovens menosprezem os problemas do passado e coloquem os atuais como prova de incapacidade dos ‘velhos’ e ‘do sistema’. Que digam, peito inflado e nariz empinado: “Eu já teria resolvido!”.

Mas é normal e necessário que os ‘velhos’ mantenham a perspectiva do que já fizemos e dos riscos de atalhos em que os fins justificam os meios.

Há um tempo para ser adolescente e devemos apreciar e ajudar a geração que está nesse tempo a passar por ele, aprendendo ao máximo, protegendo-a o quanto possível contra os riscos dessa fase.

Mas há um tempo no ciclo da vida, também, para ponderar, analisar, buscar caminhos produtivos e seguros para conduzir a sociedade. Esse é o tempo em que a população madura tem de estar. E é o tempo, especialmente, em que precisam estar aqueles que elegemos como nossos representantes e os que conquistaram com seu trabalho posições de maior influência.

Não é aceitável termos, nas posições chave de nossa sociedade, eternos adolescentes, eternos revolucionários inconsequentes.

Integrate to Change

The best organizations have competent functions to take care of important aspects of people management like communication, learning and the rewarding system.

Nevertheless, even the best organizations complain about the efficiency of such instruments, especially when there is the need to promote some difficult changes.

We have observed that one of the most frequent causes of dissatisfaction is the lack of proper integration between the several actions. Without a doubt, in the best organizations, the experts and people responsible for the processes of Communication, Learning and Performance Management do talk among themselves and align their actions. In spite of it, the assessments and prescriptions in each function tend to be somewhat independent. Similarly, the performance measurements of each process tend to be made separately.

There are four actions capable of promoting a true integration of approaches and actions and, in this way, achieve increased efficiency and effectiveness.

In this article we use the term “Learning” meaning all the needs and actions to make individuals and groups of an organization fully capable of performing their roles so that the organization achieves its strategic objectives.

We use the term “Rewarding” meaning all the ways, formal and informal, by which the individuals and groups in one organization are incentivized or discouraged for their attitudes, behaviors and results.

1. Focus on the Change

The difference in the approach that we propose can be more clearly noted in communication.

When we ask “what is the objective of action ‘x’ of communication”, we frequently hear:  “to inform about…”.

This is not incorrect however we submit that it is more challenging to look for an answer like: “the objective of this communication action is to promote the following changes: …”.

We inherited, from the times when communication was scarce, the preconceived judgment of “communication is never too much”. But today’s reality is opposed: we are all hyper saturated by communication and information, to the point in which we disconnect and ignore most of what is communicated to us.

Ignoring communications is the price for us to maintain our sanity. And shouting louder or more repeatedly is not the solution: it only makes things worse.

Inside an organization, we learn to filter the communications. And we apply ever more restrictive filters as we lose belief in the criteria used in the organization. “Don’t respond to the first email. If it is really important, a second will come, and a third one.”

Focusing on the necessary changes helps to reduce the actions of communication that are done “just to inform”. It also helps to challenge the efficiency and effectiveness of the actions: “will this, truly, promote the change we need?”, or: “isn’t there an alternative that is more effective to promote that change?”.

A third benefit of focusing on the change is that it becomes easier to measure the effectiveness: “how much of the desired change truly happened?”.

The same logic applies to the Learning actions. “Learning is never too much” continues valid however, in this aspect too, the profusion of stimuli and requirements force us to be selective. Even I, a generalist and pathologically curious person, have been forced to de-select opportunities of learning so that I can learn what really matters.

In the text “Effectiveness in Communication, Education and Training” (http://www.t2people.com/artigo-3.htm), I explain how to manage actions of learning starting with the analysis of the changes needed in knowledge, skills and results. In the same article, I emphasize the importance of measuring the effectiveness by verifying if the changes actually happened.

In spite of the importance of Communication and Learning, we have observed that the system of Rewarding is the most important and essential to promote and sustain any behavior or result desired.

Excellent actions of communication and learning without the enforcement by an appropriate system of rewarding tend to be a waste of resources. On the other hand, an appropriate system of rewarding is able to lead people to autonomously pursue the information and learning they need.

We definitely want excellent communication and learning, however, if we needed to chose only one aspect to do well, this ought to be the Rewarding system.

Again, ‘Rewarding’ is used here in a wide sense: positive and negative, formal and informal consequences. It includes compensation, promotions and the periodical formal process of performance appraisal but ‘Rewarding’ must be more than those things.

It is, mainly, the appreciation demonstrated in the day-to-day by the bosses and peers, and the infinite number of stimuli and rejections that we give and receive every minute.

It does include, too, the internal stimuli and rejections in each individual – something difficult to influence but which must be taken into consideration when we want to promote changes. Ignoring or disregarding the internal rewarding system of each individual can make our actions little effective or even to produce effects contrary to those we wish.

Thinking the actions of Communication, Learning and Rewarding as a function of the changes we need to promote is an important starting point to obtain more efficiency and effectiveness.

2. Focus on the Target

The second action is to focus on the individuals and groups that need to change.

Even in the organizations that are best in the management of people, the actions of communication, learning and rewarding tend to be planned and executed as ‘mass actions’.

In Medicine, they use to say that there are no diseases, there are sick individuals. This is neither to discredit all the research and knowledge related to the diseases, nor the mass actions, as for example, vaccination. It does mean the need to understand how the disease (generic definition) interacts with the individual (case in particular). The generic treatment of the disease may not be the best indication for a specific individual. It can even be disastrous.

Similarly, the action of communication, learning or rewarding that is most effective to the ‘average people’ in the organization tends to be ineffective or counter-indicated for many of the specific individuals. Cumulatively, perceiving that an action was conceived and executed especially for me is, in itself, a powerful factor for effectiveness.

This does not exclude the ‘mass actions’ but it requires understanding the limitation of their reach and the absolute need to develop other actions that are more specific for the groups and the individuals.

Even where ‘mass actions’ are appropriate, we often notice a lack of empathy, of understanding of the targets. How many communication, learning and rewarding actions are defined more based on what the expert thinks the targets feel rather than based on the targets’ actual values and preferences?

The ability to conform the actions of communication to the characteristics of each individual – mass personalization – has advanced rapidly in the marketing of products and services. Eventually those techniques will be useful also to allow a more accurate focus on the target by the corporative functions of communication, learning and rewarding.

Nevertheless, the only function capable of properly know each target and to personalize the actions is that of the immediate boss. The boss can and should not only personalize the actions but also observe their effects and adjust the actions dynamically. We will further discuss this point in action #4 ahead.

3. An Integrated Change Plan

Even as the people responsible for the processes of Communication, Learning and Rewarding focus on the changes and on the targets, their separate actions tend not to profit from all the synergism that is desired to promote the changes.

Experts and people responsible for each of those processes tend to think through the optics of the respective process instead of through the optics of the changes and of the targets. The most effective way to maximize the synergism is to use the changes as the beginning and the measure for everything.

Instead of trying separate plans of communication, learning and rewarding, we need to start everything with an integrated change plan. From there we should ask:

– for a given change or set of changes, which are the most appropriate actions and in which sequence and moment should they be executed?

– how should each action in each process be conceived to maximize the benefit from the actions in the other processes and to reinforce the actions of the other processes?

Instead of asking:

– “what this person or group needs to know or learn?”, we should ask: “which information, knowledge, skills and rewards are necessary to promote this change in this person or group?”;   and

– “which actions will best provide the information, knowledge, skills and rewards for this change to happen?”.

Letting the Integrated Change Plan to determine the actions of Communication, Learning and Rewarding is the best way to ensure that those processes work integratedly since the identification and planning until the execution and measurement of effectiveness.

It is interesting to note that this focus on the change, instead of creating an additional load for the experts and people responsible for the three processes, it actually works as an eliminator of unnecessary actions. We start to do only the essential and to do it with a lot more effectiveness.

4. The Role of the Boss

This fourth action is seen as revolutionary by many of the best organizations.

Many of them will dislike the term “boss”: “here we don’t have bosses. We only have leaders, facilitators.” Or another “politically correct” term.

Be everyone at easy to substitute the term that makes one feel more comfortable.

The role of those we here call “boss” is fundamental for at least three reasons. Those persons are the ones:

1. best capable to know and follow each individual or group that is a target for a change through all the moments of the day-to-day;

2. with the highest direct influence on the rewards the target individuals or groups should receive for their attitudes, behaviors and results;  and

3. directly responsible for the results the target individuals or groups generate for the organization.

One of the difficulties is that, in a not so distant past, bosses were perceived as responsible for the optimal performance of the status quo but not for changes. Changes should be decided, conceived and implemented by project teams, experts and corporative functions. New processes, structures and new approaches should be delivered to the bosses of each group, ready to use. Even after that the bosses still held the right to challenge and support or resist the changes.

Fortunately or unfortunately, the demands of the modern world made that old model unacceptable. While an organization chooses to evolve in big leaps, in changes promoted every several years by a new project, a wiser competitor has employees (including bosses) who critically assess the processes they operate in the day-to-day.

As a result of that critical assessment, the competitor identifies improvement opportunities and solutions for the problems faster and the change process is smoother.

Projects will always be necessary, for example, for the installation of new equipment, the construction of a new plant, the implementation of a new system or the launching of a new product.

Nevertheless, many unnecessary projects reflect the accumulation of continuous improvement that was neglected for a long time by the process operators and their bosses.

The role of the boss, leader or facilitator, in the modern organization, needs to go beyond the maintenance of the status quo and dive, decidedly, in the promotion of the necessary changes.

A second difficulty, even in good organizations, is that the immediate bosses were not selected, were not enabled and are not measured for their competences in the management of people.

In one of my clients, we defined the competence of the boss by “how much s/he obtains results through motivated and enabled subordinates”.

The role of the boss should not be that of “top expert”, who know more than his/her subordinates and is the only one able to resolve the most difficult problems. Nor should it be “the authority”, without whose blessing no decision can be made and implemented.

On the contrary, the quality of the boss should be a function of how much his/her subordinates are able to operate autonomously and produce the results required by the organization. This understanding requires the boss to assume the primary responsibility for the motivation and ability of his/her people.

The third difficulty we want to touch in this article is the paradigm of the responsibility of the corporate areas. “Quality is the responsibility of the Quality Department”, “Safety is the responsibility of the Safety Department”, “Communication is the responsibility of the Communication…” .

In that obsolete paradigm, if the employee does not demonstrate the necessary competence, the boss should ask the Personnel Development Department to identify what needs to be done, to promote the execution, to fight to get the employee availability and to be accountable for the results.

Nevertheless, no one better than the boss to know what each individual or group under his/her responsibility is lacking and to verify the effectiveness of the executed actions.

As to communication, the main channel in the modern organization needs to be the immediate boss of each individual or group. Only the immediate boss knows the terms in which the message will be best understood – and accepted – by each of the individuals. Only the immediate boss is capable of noticing when a message is misunderstood and needs a different clarification. And only the immediate boss can quickly identify when an individual or group starts to deviate from the orientation given and decide on the most appropriate action: enabling in some lacking competence or providing consequence to motivate or discourage.

In Summary

The dissatisfaction of many organizations with their processes of Communication, Learning and Rewarding cannot be resolved by spending more resources and sophisticating those processes. “More (or even better) of the same” is not the solution.

Subordinating those processes to an integrated change plan that is strategically decided by the organization is the best way to integrate and to make more effective the actions. With the likely benefit of reducing the resources spent in those processes (increased efficiency).

Understanding the individuals and groups who are targets of changes is fundamental to develop and execute the appropriate actions of Communication, Learning and Rewarding.

Because of this, the role of the immediate boss of the individuals and groups who need to change is fundamental. The corporative areas which are specialized and responsible for the processes should work as coordinators, orientators and as a resource for the immediate bosses. The work of those areas cannot diminish the role and responsibility of each boss for the understanding, enabling and providing consequences to each of his/her subordinates.

Focus on the Change, Focus on the Target, let an Integrated Change Plan drive the actions and enforce the Role of the Boss to achieve the highest effectiveness in the changes your organization needs.

Integrar para Mudar

As melhores organizações têm funções competentes para cuidar de aspectos importantes da gestão de pessoas, como a comunicação, o aprendizado e o sistema de consequências. Entretanto, mesmo as melhores organizações reclamam da eficiência desses instrumentos, especialmente quando há necessidade de promover mudanças difíceis.

Temos observado que uma das causas mais frequentes dessa insatisfação é a falta de uma maior integração entre as diversas ações. Sem dúvida, nas melhores organizações, os especialistas e responsáveis pelos processos de Comunicação, Aprendizado e Gerenciamento do Desempenho conversam entre si e alinham as suas ações. Apesar disso, os diagnósticos e as prescrições em cada função tendem a ser um tanto independentes. Igualmente as medições de desempenho de cada processo tendem a ser feitas separadamente.

Há quatro providências capazes de promover uma verdadeira integração de abordagens e ações e, dessa forma, alcançar uma muito maior eficiência e efetividade.

Neste artigo usamos o termo “Aprendizado” significando todas as necessidades e ações para que os indivíduos e grupos de uma organização se tornem plenamente capazes de desempenhar seus papéis para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos.

Usamos o termo “Consequências” significando todas as maneiras, formais e informais, pelas quais os indivíduos e grupos em uma organização são incentivados ou desencorajados nas suas atitudes, comportamentos e resultados.

1. Foco na Mudança

A diferença da abordagem que propomos pode ser notada mais claramente na comunicação. Quando perguntamos “qual é o objetivo da ação ‘x’ de comunicação”, frequentemente escutamos ‘informar sobre…”.

Não é incorreto, entretanto, é mais desafiador buscar uma resposta do tipo ‘o objetivo desta comunicação é promover as seguintes mudanças: …’.

Herdamos, dos tempos em que a comunicação era escassa, o juízo preconcebido de que comunicação nunca é demais. Mas a realidade de hoje é oposta: estamos todos hipersaturados de comunicação e informação, ao ponto em que nos desligamos e ignoramos a maior parte do que nos é comunicado. Ignorar comunicações é o preço de manter a nossa sanidade. E gritar mais alto e mais repetidamente não é a solução: somente piora o problema.

Dentro de uma organização, aprendemos a filtrar as comunicações. E aplicamos filtros cada vez mais restritivos na medida em que descremos dos critérios usados na organização. “Não responda ao primeiro email. Se for realmente importante, virá um segundo e um terceiro.”

Focar nas mudanças necessárias ajuda a diminuir as ações de comunicação ‘só prá informar’. Também ajuda a questionar a eficiência e efetividade da ação: ‘isso vai, mesmo, promover a mudança que precisamos?’, ou: ‘existe uma alternativa mais efetiva de promover essa mudança?’

Um terceiro benefício de focar na mudança é que isso torna mais fácil medir a efetividade:  ‘quanto da mudança desejada realmente aconteceu?’.

A mesma lógica aplica-se às ações de aprendizado. ‘Aprender nunca é demais’ continua válido porém, também nesse aspecto, a profusão de estímulos e exigências nos leva a ser seletivos. Mesmo eu, um generalista e curioso patológico, tenho sido forçado a desselecionar oportunidades de aprendizado para poder aprender o que realmente importa.

No texto, ‘Effectiveness in Communication, Education and Training’  (http://www.t2people.com/artigo-3.htm), exponho como gerenciar ações de aprendizado a partir das mudanças necessárias em conhecimento, habilidade e resultados. Nesse mesmo texto, enfatizo a importância de medir a efetividade verificando se as mudanças realmente aconteceram.

Apesar da importância da Comunicação e do Aprendizado, tenho observado que o sistema de Consequências é o mais importante e essencial para promover e sustentar qualquer comportamento ou resultado desejado.

Excelentes ações de comunicação e aprendizado sem o apoio de um sistema adequado de consequências tendem a ser um desperdício de recursos. Por outro lado, um sistema adequado de consequências é capaz de fazer com que os indivíduos que são alvos das mudanças busquem autonomamente as informações e o aprendizado de que necessitam.

Sem dúvida devemos almejar excelente comunicação e aprendizado, entretanto, se somente pudéssemos escolher um aspecto para caprichar, esse teria de ser o sistema de Consequências.

Uso o termo Consequências num sentido amplo: consequências positivas e negativas, formais e informais. Incluem-se aí a remuneração, promoções e o processo de avaliação de desempenho formal e periódico, mas “Consequências” é muito mais do que isso.

É, principalmente, o apreço demonstrado no dia a dia por chefes e colegas e a infinidade de estímulos e rejeições que damos e recebemos a cada minuto.

Inclui também os estímulos e rejeições internos de cada indivíduo – algo difícil de influenciar mas que temos de levar em conta ao tentar promover mudanças. O desconhecimento ou desconsideração do sistema de consequências interno de cada indivíduo pode fazer com que as nossas ações tenham pouco efeito ou, mesmo, efeitos contrários aos desejados.

Pensar as ações de Comunicação, Aprendizado e Consequências em função das mudanças que precisamos promover é um importante início para obter mais eficiência e efetividade.

2. Foco no Alvo

A segunda providência é focar nos indivíduos e grupos que precisam mudar.

Mesmo nas melhores organizações em gestão de pessoas, as ações de comunicação, aprendizado e consequências tendem a ser planejadas e executadas ‘em massa’.

Em Medicina, costuma-se dizer que não há doenças mas, sim, doentes. Isso não significa desmerecer todas as pesquisas e conhecimentos relacionados às doenças em si, nem as ações ‘de massa’, como, por exemplo, as vacinações. Mas significa a necessidade de entender como uma doença (definição genérica) interage com um indivíduo (o caso particular). O tratamento genérico da doença pode não ser o mais indicado para um determinado indivíduo. Pode ser até mesmo desastroso.

Analogamente, a ação de comunicação, aprendizado ou consequência mais efetiva para ‘a média’ da organização tende a ser inefetiva ou contraindicada para muitos dos indivíduos. Por outro lado, a percepção de que uma ação foi concebida e executada especialmente para mim é, por si só, um poderoso fator de efetividade.

Isso não exclui as ações ‘de massa’ mas nos leva a entender a limitação do seu alcance e a absoluta necessidade de desenvolver outras ações mais específicas para os grupos e os indivíduos.

Mesmo onde as ações ‘de massa’ são apropriadas, muitas vezes notamos a falta de empatia, de entendimento dos alvos. Quantas ações de comunicação, aprendizado e consequências são definidas mais em função do que o especialista acha que os alvos sentem do que em função das reais preferências e valores dos alvos?

A capacidade de moldar ações de comunicação às características de cada indivíduo – a massificação da personalização – tem avançado rapidamente no marketing de produtos e serviços. Eventualmente essas técnicas serão úteis também para permitir um maior foco no alvo a partir de funções corporativas de comunicação, aprendizado e consequências.

Mas a única função capaz de conhecer apropriadamente cada alvo e personalizar as ações é a do chefe imediato. O chefe não apenas pode e deve personalizar as ações como também observar o seu efeito e as ajustar dinamicamente. Exploraremos mais esse ponto na providência 4 à frente.

3. Um Plano Integrado de Mudança

Mesmo que os responsáveis pelos processos de Comunicação, Aprendizado e Consequências foquem na mudança e no alvo, suas ações separadas tendem a não aproveitar toda a sinergia possível para promover as mudanças.

Especialistas e responsáveis por cada um dos processos tendem a pensar pela ótica do respectivo processo ao invés de pensar pela ótica da mudança e dos alvos. A maneira mais efetiva de maximizar a sinergia é adotar as mudanças como o início e a medida de tudo.

Ao invés de tentarmos planos separados de comunicação, aprendizado e consequências, devemos começar com um plano integrado de mudança. A partir desse plano nós devemos perguntar:

– para uma dada mudança ou conjunto de mudanças, quais são as ações mais apropriadas e em que sequência e momento elas devem ser conduzidas?

– como cada ação em cada processo deve ser concebida para tirar proveito das ações nos outros processos e reforçar as ações dos outros processos?

Ao invés de perguntarmos:

– ‘o que essa pessoa ou grupo precisa saber ou aprender?’ devemos perguntar: ‘que informações, conhecimentos, habilidades e consequências são necessários para promover esta mudança nessa pessoa ou grupo?’.  e

– ‘que ações melhor proverão as informações, conhecimentos, habilidades e consequências para que a mudança aconteça?’.

Deixar que o Plano de Mudanças da organização determine as ações de Comunicação, Aprendizado e Consequências é a melhor forma de garantir que esses processos trabalhem integradamente desde a identificação e planejamento até a execução e avaliação da efetividade.

É interessante notar que esse foco na mudança, ao invés de representar um encargo adicional para os especialistas e responsáveis pelos três processos, atua, na verdade, como um eliminador de ações desnecessárias. Passa-se a fazer somente o essencial e a fazê-lo com muito maior efetividade.

4. O Papel do Chefe

A quarta providência é vista como revolucionária por muitas das melhores organizações.

Muitas não gostarão do termo ‘chefe’: “aqui não temos ‘chefes’. Somente temos ‘líderes’, ‘facilitadores’”. Ou outro termo ‘politicamente correto’.

Cada um fique à vontade para substituir pelo termo com que se sinta mais confortável.

O papel dos que aqui chamamos de ‘chefe’ é fundamental por pelo menos três razões. Essas pessoas são aquelas:

1. com a melhor capacidade de conhecer e acompanhar cada indivíduo ou grupo que é alvo de uma mudança, em todos os momentos do dia a dia;

2. que têm a maior influência direta sobre as consequências que os indivíduos e grupos devem receber pelas suas atitudes e pelos comportamentos e resultados;  e

3. responsáveis diretas pelos resultados que os indivíduos e grupos geram para a organização.

Uma das dificuldades é que, num passado não muito distante, os chefes eram vistos como responsáveis pelo ótimo desempenho do status quo mas não pelas mudanças. Mudanças deveriam ser decididas, concebidas e implementadas por times de projetos, especialistas e funções corporativas. Novos processos, novas estruturas e novas abordagens deveriam ser entregues aos chefes de cada grupo prontas para o uso. Após tudo isso, aos chefes ainda cabia o direito de questionar e apoiar ou resistir às mudanças.

Feliz ou infelizmente, as exigências do mundo moderno tornaram aquele antigo modelo inaceitável. Enquanto uma organização evolui aos trancos, em mudanças promovidas a cada tantos anos por um novo projeto, seus concorrentes mais sábios têm funcionários (incluindo os chefes) que avaliam criticamente os processos em que trabalham, no seu dia a dia.

Em função dessa avaliação crítica, identificam oportunidades de aperfeiçoamento e soluções para problemas mais rapidamente e tornam o processo de mudança mais suave.

Projetos sempre serão necessários, por exemplo, para a instalação de um novo equipamento, a construção de uma nova fábrica, a implementação de um novo sistema ou o lançamento de um novo produto.

Mas muitos projetos desnecessários refletem o acúmulo do aperfeiçoamento contínuo negligenciado por muito tempo por operadores e seus chefes.

O papel do chefe, líder ou facilitador, na organização moderna, precisa ir além da manutenção do status quo e mergulhar, decididamente, na promoção das mudanças necessárias.

Uma segunda dificuldade mesmo em boas organizações, é que os chefes imediatos não foram selecionados, não foram capacitados e não são medidos pelas suas competências em gestão de pessoas. Num dos meus clientes, definimos a qualidade do chefe pelo “quanto é capaz de obter resultados através de subordinados motivados e capacitados”.

O papel do chefe não deve ser o do ‘especialista maior’, que sabe sempre mais do que os seus subordinados e é o único capaz de resolver os problemas mais difíceis. Tampouco deve ser  ‘a autoridade’, sem cuja benção nenhuma decisão pode ser implementada.

Ao contrário, a qualidade do chefe deve ser função do quanto seus subordinados conseguem operar autonomamente e produzir os resultados requeridos pela organização. Este entendimento requer que o chefe assuma a responsabilidade principal pela motivação e capacitação do seu pessoal.

A terceira dificuldade que desejamos abordar neste artigo é o paradigma da responsabilidade das áreas corporativas. ‘Qualidade é responsabilidade do Departamento de Qualidade, Segurança do Departamento de Segurança, Comunicação do Departamento de Comunicação, …’

Na ótica ultrapassada, se o funcionário não demonstra a necessária competência, o chefe deve pedir ao Departamento de Desenvolvimento de Pessoal que identifique o que precisa ser feito, providencie a execução, lute para conseguir a liberação do tempo e responda pelos resultados.

Entretanto, ninguém melhor do que o chefe pode conhecer as carências de cada indivíduo ou grupo sob sua responsabilidade e verificar a efetividade das ações executadas.

Com relação à comunicação, o principal canal na organização moderna precisa ser o chefe direto de cada indivíduo ou grupo. Somente o chefe direto sabe os termos em que a mensagem será mais bem compreendida – e aceita – por cada um dos indivíduos. Somente o chefe direto é capaz de notar quando uma mensagem é mal compreendida e precisa de um esclarecimento diferente. E somente o chefe direto pode identificar rapidamente quando um indivíduo ou grupo deixa de seguir a orientação dada e decidir a ação mais adequada: capacitação em alguma competência faltante ou consequência para motivar ou desencorajar.

Sumarizando

A insatisfação de muitas organizações com seus processos de Comunicação, Aprendizado e Consequências não pode ser resolvida gastando mais recursos e sofisticando esses processos. “Mais (ou mesmo melhor) do mesmo” não resolve.

Subordinar esses processos a um plano de mudanças decidido estrategicamente pela organização é a melhor maneira de integrar e tornar mais efetivas as ações. Com o provável benefício adicional de uma redução nos gastos desses processos (aumento da eficiência).

Entender os indivíduos e grupos que são alvos das mudanças é fundamental para desenvolver e executar as ações apropriadas de Comunicação, Aprendizado e Consequências.

Por causa disso, o papel do chefe imediato dos indivíduos e grupos que precisam mudar é fundamental. As áreas especializadas e de responsabilidade corporativa devem atuar como coordenadoras, orientadoras e como recursos para os chefes diretos. Mas não devem permitir que isso diminua o papel e a responsabilidade de cada chefe pelo entendimento, capacitação e consequências de cada um dos seus subordinados.

Foque na Mudança, Foque no Alvo, deixe que um Plano Integrado de Mudanças determine as ações e reforce o Papel do Chefe para alcançar a maior efetividade na promoção das ações que a sua organização necessita.