How would you like a world without containers?

Interesting note on the launch of the largest container ship at http://www.supplychain247.com/article/the_worlds_biggest_container_ship/one_network_enterprises . It would be shocking to think of a world without containers but the text reminds of how much opposition it raised among workers, unions and shippers, for the increased productivity, lower costs and dramatically increased speed. In the long term, every one benefitted from it but the companies involved have probably been the least. For each of them, every cost reduction was soon achieved by the competitors and precluded increased margins. Competition keeps margins down and continuously challenges for more advances. The ordinary consumer, however, continuously and cumulatively benefits from all of the advances. No ordinary worker would like to wait as long and pay as much as a world without containers whould charge them for day to day products. Unions have an essential role in ensuring that their workers are taken care of during changes for productivity. But it is very unfortunate when segments of workers and the respective unions fight productivity as if it were a social enemy. The question unions should contribute to answer is ‘how to” and not “should we”.

Esquecimento Organizacional

Interessante a pesquisa sobre o Esquecimento Organizacional e seu efeito sobre os aperfeiçoamentos nas organizações. Não por descobrir algo insuspeito mas por adicionar dados concretos ao que todos sentimos na prática. O resumo pode ser acessado em http://www.supplychain247.com/article/organizational_forgetting_erodes_quality_gains_in_supply_chains . O fato, constatado a todo o tempo, de que aperfeiçoamentos introduzidos nas organizações tendem a se “depreciar” com o tempo nos tem motivado a buscar maneiras de eliminar ou, pelo menos, reduzir essa perda.

Temos também observado atentamente organizações com um sucesso maior na sustentação de aperfeiçoamentos, buscando entender o que contribui para isso. Eis algumas das nossas conclusões, sem a pretensão de serem grandes descobertas  –  apenas julgamos útil salientá-las.

1. As organizações têm pouca consciência ou dão pouca atenção à Aprendizagem Organizacional. Em que grau e por quais mecanismos a organização aprende? Mais especialmente, em que grau e por quais mecanismos a organização converte o aprendizado pessoal em aprendizado organizacional? Frequentemente, o aprendizado durante o trabalho (on-the-job) e o aprendizado formal (através de programas de aperfeiçoamento de processos e de capacitação de pessoas) atuam apenas sobre as pessoas, resultando numa baixa taxa de aprendizado organizacional, tornando-se especialmente vulneráveis ao turn-over e aos ciclos de motivação e atenção dos indivíduos.
2. Processos e ferramentas (por exemplo, sistemas) são excelentes repositórios de aprendizagem organizacional. Entretanto, muitas vezes a competência nesses sistemas e ferramentas também se concentra nas pessoas. “Pergunta ao Mário, êle é quem sabe esse procedimento”; “a Paula pode lhe explicar como tirar esse relatório”. Sem documentação e guias efetivos e sem um processo de reciclagem e de capacitação de novos funcionários, a tendência é que os processos e ferramentas também se tornem gradualmente mais pessoais do que organizacionais. Sem uma alta disciplina de processo, a tendência é que os processos e ferramentas se tornem diferentes conforme cada pessoa que os opera.
3. Mais poderosa ainda do que processos e ferramentas, a cultura é o principal fator determinante de como a organização opera. Infelizmente, a vasta maioria das iniciativas de aperfeiçoamento concentra-se nos processos e ferramentas e na capacitação das pessoas a operá-los. Muito pouco ou nada é feito para entender porque a cultura anterior não gerou os processos e ferramentas ideais e que mudanças culturais precisam acontecer para que os novos processos e ferramentas sejam adotados e produzam os resultados desejados. No máximo, acredita-se que algumas ações de comunicação e engajamento farão todos os funcionários aderir entusiasticamente aos novos processos, ferramentas e maneiras de operar.
4. A maior parte das empresas demonstra uma grande confiança em projetos para promover os aperfeiçoamentos desejados e muito progresso tem sido feito para aumentar a competênca em gestão de projetos. Entretanto, quando se trata de mudanças de atitudes e ações das pessoas de uma organização, os times de projetos devem ser vistos apenas como instrumentos para a transformação, jamais como responsáveis.
   A real responsabilidade pelas mudanças deve ser assumida integralmente pelos líderes das pessoas, nos diversos níveis. A deterioração de atitudes, processos e desempenho somente acontece na medida em que o líder de cada grupo deixa de observar, orientar e prover consequências coerentes com os aperfeiçoamentos implementados.

Aprendizagem Organizacional, Processo e Ferramentas como repositórios dessa aprendizagem, entendimento das mudanças culturais necessárias e o papel dos Líderes, são, na nossa experiência, os principais pontos a cuidar para que uma iniciativa de aperfeiçoamento consiga êxito mais rapidamente e com menores custos, e para que os ganhos alcançados se tornem permanentes, não dependendo de novos programas de reforço e reimplementações de tempos em tempos.

Na disciplina de Gestão de Mudanças encontramos a melhor combinação de conceitos e instrumentos para entender os desafios de mudança trazidos por uma iniciativa de aperfeiçoamento, para planejar como ajudar as pessoas ao longo das mudanças, e como assegurar o maior grau de sustentabilidade e retenção dos ganhos alcançados.

Por envolver aspectos considerados “soft”, a Gestão de Mudanças recebe menos atenção e é praticada com menor seriedade do que é requerido. Na prática, isso tem significado que os aperfeiçoamentos aparentemente conquistados não têm a profundidade necessária e se perdem rapidamente com o tempo. O custo e o tempo perdidos com essa deterioração e com as ações de ‘revitalização’ e reimplantação, muitas vezes travestidas de novos nomes, com certeza é muito superior ao requerido para desenvolver uma alta competência em Gestão de Mudanças e aplicá-la continuamente na organização.

Se desejar discutir esses assuntos ou ter mais informações e detalhes, escreva-me: ddruwe@t2people.com.

Estratégia, Liderança e o Futuro da Gestão de Mudanças

Conforme prometido… Nesta Conferência da ACMP 2014, Daryl Conner, Luc Galoppin, Dean Anderson e Donna Brighton *, conduziram uma discussão sobre a evolução da Gestão de Mudanças.

Daryl Conner propôs que o Gestor de Mudanças evolui em 4 etapas:

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1. o Gestor de Mudanças aprende a atuar sem causar problemas;

2. o Gestor de Mudanças cria valor;

3. o Gestor de Mudanças cria valor em mudanças realmente importantes;  e

4. o Gestor de Mudanças desenvolve outros para se tornarem bons gestores de mudanças.

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Dean Anderson propôs que deveria haver uma quinta etapa:

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5. o trabalho de Gestão de Mudanças integra-se dentro da Gestão Estratégica e com a Gestão de Projetos e a Liderança.

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A proposta do Dean faz todo o sentido. Milton C. Maretti e eu temos proposto desde alguns anos que a Gestão Estratégica significa essencialmente escolher quais mudanças uma organização deve promover e como elas devem ser implementadas efetivamente. Raramente vemos um Plano Estratégico que proponha NENHUMA MUDANÇA. A Gestão de Mudanças e a Gestão Estratégica tendem a ser lados da mesma moeda. Elas nunca deveriam ser tratadas separadamente **

Muitas das mudanças decididas na Gestão Estratégica requererão um projeto para melhor serem implantadas. Pelo outro lado, a maior parte dos projetos, estratégicos ou não, requerem boa Gestão de Mudanças para ter sucesso porque eles afetam pessoas e tendem a gerar resistências. A integração entre Gestão de Mudanças e Gestão de Projetos é, portanto, uma necessidade lógica.

Entretanto, devemos notar que nem todas as mudanças estratégicas são mais bem promovidas através de um projeto. Há mudanças importantes que são mais bem implantadas ‘simplesmente’ através de Liderança. Para essas mudanças, a ausência de um projeto deixa os líderes sem alternativa: eles têm de entender as mudanças e promovê-las pessoalmente através da organização, sem ‘terceirizá-las’ para um time de projeto. Esse exercício de liderança é muito saudável para a organização. A Gestão de Mudanças deve ser um dos mais importantes instrumentos para o Líder.

Ao mesmo tempo em que eu concordo totalmente com a visão do Dean sobre a integração entre Gestão de Mudanças, Estratégia, Gestão de Projetos e Liderança, eu vejo a Gestão de Mudanças indo além dessa integração.

Primeiro, porque nós estamos promovendo mais e mais autonomia nas organizações. Mais e mais, os operadores dos processos, tanto individualmente como em times, tornam-se empreendedores internos, tomadores de decisões e auto-gerentes. Como parte do Lean, eles lideram a reação aos problemas e proagem para aperfeiçoar os processos.

Eles podem e devem evoluir do seu papel como alvos, ou pacientes das mudanças, para assumir um papel ativo no processo de mudança. ***

A Gestão de Mudanças não deve, portanto, integrar-se apenas com a Liderança. Deve estender-se a todas as pessoas na organização. Essa deve ser a etapa 6:

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6. a Gestão de Mudanças torna-se uma competência de todas as pessoas na organização.

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O último estágio, na minha visão, é ter a Gestão de Mudanças integrada na rotina do dia a dia. Nós não estamos mais lidando com mudanças e resistências apenas algumas vezes por ano – elas se tornaram presentes em todos os dias da nossa vida. Portanto, devemos aprender a gerenciá-las como parte da nossa vida normal.

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7. a Gestão de Mudanças torna-se parte natural do dia a dia do negócio e da cultura da organização.

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Na medida em que a etapa 7 é atingida, o papel do profissional de Gestão de Mudanças se tornará muito menos operacional e muito mais o papel de um capacitador básico.

No Egito antigo a escrita e o cálculo eram exclusivos de profissionais. Hoje a escrita e o cálculo são competências básicas, ensinadas nas escolas e usadas no dia a dia da vida normal.

Sendo algo tão essencial à vida, num futuro distante a Gestão de Mudanças deve seguir o mesmo caminho. Primeiro como uma competência básica nas organizações mais avançadas, finalmente como uma competência difundida generalizadamente na sociedade.

A evolução proposta por Daryl e Dean está já acontecendo em algumas organizações mais avançadas. Espero que as etapas 6 e 7 que visualizo logo se façam notar, também.

Muitas organizações e muitas sociedades vão ficar para trás. Elas perderão competitividade e o seu pessoal vai continuar a sofrer dores que poderiam ser evitadas durante as mudanças.

Organizações e sociedades com uma alta competência para gerenciar mudanças conseguirão naturalmente uma preferência no mercado de talentos e no mercado de cidadania.

A competência para gerenciar mudanças deve tornar-se um importante diferenciador entre as organizações e entre as sociedades.

Como um profissional de Gestão de Mudanças, como pode a sua contribuição ajudar a sua organização e a sua sociedade a evoluir na direção certa?

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* ACMP – the Association of Change Management Professionals – associação dos profissionais de Gestão de Mudanças

Daryl Connor, Luc Galoppin, Dean Anderson e Donna Brighton são especialistas, autores e líderes respeitados em Gestão de Mudanças.

** O artigo sobre Gestão Estratégica e de Mudanças, e a apresentação sobre o mesmo tema feita na Conferência da APICS 2012, são disponíveis por solicitação a contato@t2people.com.

*** Sobre o papel ativo que os alvos de mudanças devem desempenhar, ver Change Better, por Jeanenne LaMarsh.

Strategy, Leadership and the Future of Change Management

As promised… In this 2014 ACMP Conference, Daryl Conner, Luc Galoppin, Dean Anderson and Donna Brighton *, conducted a discussion on the evolution of Change Management.

Daryl Conner submitted that the Change Manager evolves through 4 steps:

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1. the Change Manager learns not to cause harm;

2. the Change Manager creates value;

3. the Change Manager creates value on changes that really matter;  and

4. the Change Manager develops others to become good change managers.

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Dean Anderson proposed that the next evolution should be:

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5. the work of Change Management integrates into Strategic Management and with Project Management and Leadership.

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Dean’s proposal makes a lot of sense. Milton C. Maretti and I have been proposing for some years that Strategic Management is essentially to choose which changes the organization should go through and how they should be implemented most effectively. We rarely see a Strategic Plan that proposes NO CHANGES. Change Management and Strategic Management tend to be sides of the same coin. They should never be perceived as separate. **

Several of the strategic changes will require a project and, conversely, most projects, strategic or not, require good change management to succeed as they do affect people and can raise resistance. The integration between Change and Project Management is therefore a logical requirement.

Nevertheless, we should note that not all strategic changes are best promoted through a project. There are important changes that are better implemented ‘simply’ with Leadership. For those changes, the absence of a project leaves leaders with no alternative – they have to understand the changes and promote them throughout the organization without ‘outsourcing’ it to a project team. This exercise of Leadership is very healthy for the organization. Change Management should be one of the most important instruments for the Leader.

While I fully agree with Dean’s vision of integrating CM, PM, Strategic Management and Leadership, I see Change Management still going beyond such integration.

First, because we are promoting more and more autonomy in the organizations.
More and more, the operators of the processes, both individually and as teams, become internal entrepreneurs, decision makers and self-managers. As part of Lean, they lead the reaction to problems and the proaction to improve the processes.

Órdinary people’ can and should evolve from their role as targets, or patients of change, to assume an active role in the change process. ***

Change Management should, therefore, integrate not only with the Leadership. It should extend to all people in the organization. This should be step 6:

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6. Change Management becomes a capability of all people in the organization.

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The ultimate stage, in my vision, is to have Change Management ingrained in the day-to-day. We are no longer dealing with changes and resistance just a few times per year – they have become present in every day of our life and so we should learn to manage them just as normal life.

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7. Change Management becomes a natural part of the day-to-day of the business, and of the culture of the organization.

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As step 7 is reached, the role of Change Management professionals will become much less operational and much more the role of a basic enabler.

In the ancient Egypt, writing and calculating were exclusive to professionals. Today writing and calculating are basic competences, taught in schools, and used in the day-to-day normal life.

Being so essential to life, in a distant future Change Management should follow the same way. First as a basic competence in the more advanced organizations, finally as a widely disseminated competence in the society.

The evolution proposed by Daryl and Dean is already happening in some advanced organizations. Hopefully the steps 6 and 7 that I envision will soon start to show up.

Many organizations and many societies will lag behind. They will lose competitiveness and their people will continue to suffer avoidable pain with changes.

Organizations and societies with a high capability to manage changes will naturally have a preference in the talent market and in the citizenship market.

The capability to manage change should become an important differentiator between organizations and between societies.

As a Change Management professional, how can your contribution help your organization and your society to move in the right direction?

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* ACMP – the Association of Change Management Professionals

Daryl Connor, Luc Galoppin, Dean Anderson and Donna Brighton are respected experts, authors and leaders of Change Management.

** The article by Milton and me, on “Strategic and Change Management” and the presentation made on the same subject at the APICS 2012 Conference Presentation, in English, are available on request to contato@t2people.com.

*** On the active role that the targets of change can perform, read “Change Better”, by Jeanenne LaMarsh.

Liderança e o Gerenciamento Estratégico, de Projetos e de Mudanças

Alguns anos atrás eu tive algo parecido com a seguinte conversação com o diretor geral de uma fábrica:

Diretor Geral:  – Eu sonho com o dia em que eu vou me reunir com meus diretores e discutir como aumentar a nossa competitividade e assegurar a perenidade do nosso negócio. Como um time, nós vamos saber tanto sobre o nosso negócio e a nossa organização que seremos capazes de tomar algumas boas decisões sem a necessidade de meses e meses de estudo por especialistas internos e externos. E aí nós vamos fazer as decisões realmente acontecer, como um efetivo Time de Liderança do Negócio. Afinal, não é isso que vocês vivem vendendo como o modelo Toyota?

Eu:  –  Eu não vejo porque isso não pode se tornar realidade. Por outro lado, conhecendo a sua organização, eu posso avaliar o tamanho do desafio. Hoje vocês parecem incapazes de mudar uma cadeira de lugar no escritório sem instituir um projeto de 6 meses. Que pode levar 12 para finalmente fazer a mudança.

Diretor Geral:  – Fico feliz por você ver dessa maneira, também! Que tal montarmos um time de projeto e você nos ajudar a realizar essa mudança?

A conversa acima é uma supersimplificação de um processo de descoberta e decisão que tomou muitos meses, mas ela retrata bem a situação e a direção que aquela fábrica adotou.
É com alegria que noto que um bom progresso foi feito desde então, embora as dificuldades das mudanças internas e alguns fortes fatos externos tenham conspirado para esticar a jornada. De qualquer forma, Roma não se fez num dia nem a Toyota tornou-se o benchmark que é em um ano.

Nesta conferência da ACMP* tres especialistas e respeitados autores discutiram o futuro da Gestão de Mudanças. Uma das importantes conclusões foi a necessidade de integrar Liderança e o Gerenciamento Estratégico, de Projetos e de Mudanças.

Mas isso merece uma discussão mais longa, que farei na minha próxima mensagem. Fique ligado!

Strategy, Leadership, Project and Change Management

I had something close to this conversation with the managing director of a plant some years ago:
Managing Director: – I dream of a day when I will meet with my directors and discuss how can we improve our competitiveness and ensure the perenity of our business. As a team we will know so much about the business and our own organization that we will be able to make some good decisions without the need for months and months of study by internal or external experts. And then we will make it happen, as an effective Business Leadership Team. After all, isn’t that what you guys sell as the Toyota way?
I: – I don’t see why it cannot be done. On the other hand, knowing your organization, I realize the size of the challenge. Today you seem unable to move a chair in the office without engaging in a 6-month project. Which may take 12 to actually implement the change.
Managing Director: – Glad you see it too! What if we set-up a project team and you help us through this change?
The conversation oversimplifies a process of awareness and decision making that took several months but it portrays quite well the situation and the direction that plant adopted. I am happy to say that good progress has been made since then, although the difficulty of the internal changes and some strong external facts conspired to extend the journey. Anyways, Rome was not made in a day nor did Toyota become the benchmark it is in one year.
At this ACMP* conference three experts and respected authors discussed the future of Change Management. One of the important conclusions was the need to integrate Change, Project and Strategic Management with Leadership.
But this deserves a longer discussion that will come next. Stay tuned!
* ACMP – the Association for Change Management Professionals, the March 2014 Conference in Orlando, Florida.